Üst Düzey Yöneticinin Başarısında Belirleyici Olarak İnsan İlişkileri

“İnsanlar işe IQ’ları nedeniyle alınır, duygusal zekâları nedeniyle yükselir veya işten çıkartılırlar”. Bu çarpıcı ifade, 1995 yılının ortalarında duygusal zekâ kavramı yeni popüler olmaya başladığı dönemde konunun önemini anlatmak için kullanılan güçlü ve iddialı bir mesaj olarak zihinlere yerleşti. Üst düzey bir yöneticinin başarısında rol oynayan birçok değişkenin, özellikle de IQ ve deneyimin önüne geçen bu kavramın ne ölçüde geçerli olduğunu bazıları kuşkuyla sorguladı. Ancak yukardaki mesajın yaygınlaşmasından bu yana yirmi yıldan uzun bir zaman geçmesi, mesleki başarı için insanlar arası ilişkilerin önemi konusunun yapılan araştırmalarla bilimsel açıdan sınanmasına imkân verdi.

Son yirmi yılın iş hayatına getirdiği en önemli özelliklerden biri de değişimin hızının giderek artmasıdır. Bunun sonucu olarak başarılı bir iş liderinde aranan önde gelen özelliklerin başında değişimi yönetme kapasitesi gelmektedir. Bir kuruma değişimi yönetecek bir yönetici arandığında öncelikli olarak hangi özelliklere odaklanmak gerekir?

Başarılı bir yönetici arayışında öncelikle akla gelenler güçlü bir akademik geçmiş, daha sonra uluslararası itibarlı şirketlerde deneyim ve burada elde ettiği sayısal başarılardır. Karar vericilerin bazıları IQ’yu ön plana çıkartırken, bazıları da deneyime ağırlık verir. Yakın zamanda bilimsel temellere dayanan kişilik de değerlendirme faktörleri arasına girmiştir.

Üst düzey yönetici arayışı içindeki kurumun birinci önceliğinin ne olduğunun bilinmesinde yarar vardır. İyi aday konusunda yapılan genellemeler doğruluk payı taşısa da, her kurum ve o kurumun kültürü yapılan işin niteliğinden bağımsız olarak farklılık gösterir. Örneğin kurumsallaşmaya karar veren bir patron şirketinde üst düzey pozisyona getirilen uluslararası deneyime sahip bir yöneticinin kısa zamanda hem hayal kırıklığı yaşaması hem de yaşatması sürpriz değildir.

Önemli bir pozisyon için aday arayışı sırasında bir adayın tüm potansiyelini değerlendirmek her zaman mümkün olmayabilir. Bütün bunlara ek olarak karar vericilerin hayallerinde yarattıkları yönetici adayı mevcut olmayabilir. Bu nedenle bazı noktalarda ödün vermek ve odak noktasını iyi belirlemek gerekir.

IQ önemli midir?

Zekâ testleri akademik başarıyı, iş performansını ve hatta sosyo ekonomik başarıyı ön görmek için kullanılır. Bazılarının çok değer atfettiği bu testler gerçekten iş başarısı konusunda bilimsel olarak ön görü değeri taşır mı?

Bu konuda uzun yıllar araştırma yapan F.L. Shmidt ve J.E. Hunter’a göre IQ özellikle geçmiş deneyimi olmayan bir adayın seçiminde önemli bir belirleyicidir.1 Ancak IQ ile hayat başarısı arasındaki ilişki yaygın görüşün aksine çok düşüktür. Çünkü IQ esas olarak akademik alanda öne geçmeyi sağlasa da, iş hayatındaki başarı büyük çoğunlukla diğer insanlarla kurulan ilişkilere ve işbirliklerine bağlıdır.

Deneyim önemli midir?

J. Welch’in yarattığı efsanenin uzantısı olarak GE’de onun yanında yetişenlerin meslek yolculukları merak ve araştırma konusu olmuştur. HBR’da GE’de yetişen 20 yöneticinin farklı şirketlerde üst düzey yönetici olarak yaptıkları yolculuğu konu eden bir makale yayınlanmıştır.2

Araştırmaya göre bu yöneticilerin hepsi genel yönetim becerisi açısından başarılı olmuş ancak yeni görevlerindeki nihai başarıyı görev aldıkları endüstriye özgü koşullar belirlemiştir. Örneğin maliyet azaltma, büyümeyi sağlama, dönemsel pazarlarda esneklik gösterme gibi iş koluna özgü stratejik kararların verilmesi konusunda 20 yöneticinin sadece dokuzunun başarılı olduğu bildirilmiştir. Stratejik deneyimin bulunduğu alanlarda çalışanlar endüstri ortalamasından yüzde 14 daha yüksek katkı sağlarken, bu deneyimden yoksun olanlar yüzde 20 düşük performans göstermiştir. Bu durumda yukarıdaki sorunun cevabı açıktır. Deneyim önemlidir.

Kişilik ve yetkinlik önemli midir?

IQ ve deneyim somut verilere dayalı olmasına rağmen çok kişi kişilik konusunda aynı fikirde değildir. Bunun en başta gelen nedeni kişiliğin bilimsel yöntemlerle ölçülmesinin ve iş performansı konusunda ön görülebilir gücünü gösteren çalışmaların nispeten yakın zamana dayanmasıdır. Kişilik düşünceyi, duyguyu ve en önemlisi davranışı içine alan bir kavramdır. İngilizce’de insan vasıflarını tanımlayan 18,000 kelime vardır.

Günümüzde bu vasıflara dayanarak oluşturulmuş ve yaygın olarak kabul edilen, Büyük Beşli (Big Five) kuramıdır. Gerçekte iş piyasasında sıklıkla kullanılan kişilik testlerinin en önemli sorunu, işin niteliğine özgü düzenlenmemiş olmalarıdır. Bu testlerin büyük çoğunluğu vasıf kuramının kabul gördüğü 1940-1950 arasında öğrencilerin denek olduğu dönemde yapılmıştır. Daha sonra yapılan testler arasında astrolojik tanımlamalarda olduğu gibi, herkesin kendine âşık olmasını sağlayanlar dahi vardır.

Kişilik özellikleri arasından tedbirlilik her iş için derece derece önemlidir. Çünkü bu özellik bir anlamda kişinin iş için gerekli olan sorumluluk duygusunu ölçer. Dışadönüklük bazı işlerde daha önemli olmakla birlikte bu özellik iş görüşmelerinde başarı yönelimi ile karışır ve adeta içe dönük kişiliğe sahip olanların başarı yönelimi düşük gibi algılanmasına neden olur.

McClelland 1973 yılında insan kaynakları alanının kutsal kavramı olma özelliğini bugüne kadar sürdüren “Zeka Yerine Yetkinliği Ölçmek” (Testing for Competence Rather Than for Intelligence) makalesini yayınladı.3 Yazar bu çalışmasında IQ’nun özellikle yüksek yönetim pozisyonlarında başarı için ön görü değeri taşımadığını belirtti. Yazıldığı tarih açısından özgün ve ufuk açıcı makalesinde McClelland, yetkinliğin herhangi bir işte “sıradan performansla üstün performans gösterecek olanlar arasındaki farkı” ortaya koyacağını iddia etti. Ona göre yetkinlik motivasyonu, belirli vasıfları, benlik algısını, bilgiyi, beceriyi ve bir ölçüde de zekâyı kapsamaktaydı. Bir kişinin gelecek performansını ön görmek için geçmiş performansına bakmak çoğunlukla yanıltıcıdır. Çünkü özellikle terfi eden birinin iş sorumluluğu bütünüyle değişir ve buna ek olarak eski yöneticinin görüşü öznel olduğu için geçerli olmamama ihtimali de vardır.

Yönetici başarısında anahtar yetkinlikler

Seksenli yıllardan sonra işe alımlarda insan kaynakları alanına egemen olan “yetkinlik” akımı, Richard Boyatzis’in 12 şirketten 2000 yöneticiyi içine alan ”Yetkin Yönetici” (Competent Manager) kitabıyla, yönetici seviyesindeki alımlar için de ağırlık kazanmaya başlamıştır.4 Baltaş Grubu olarak biz de 1993 yılında yayınlanan L.M. Spencer ve S.M.Spencer’ın “İşte Yetkinlik” (Competence at Work) kitabını5 kuruma katılanlar için el kitabı olarak kullanmıştık.

Alanında önde gelen üst düzey yönetici arama ve yerleştirme kuruluşlarından biri olan Egon Zehnder, dünyadaki 62 ofisinde sahip olduğu geniş veri tabanında yöneticilerin başarısını belirleyen, anahtar yetkinlikleri araştırmıştır. Bu çalışmanın sonucunda başarılı iş sonuçları alan üst düzey yöneticilerde şu özellikler bulunmuştur: Sonuç odaklılık (işleri sonuç alacak şekilde ele almak), ekip liderliği (etkin ekipler kurup üyeler arasındaki uyumu sağlamak), işbirliği ve etkileme (tüm ilgililerle iş performansını olumlu etkileyecek ilişki kurmak), stratejik yönelim (günlük sorunların dışına çıkarak büyük resmi görmek).

Bu dört temel yetkinliğe ek olarak, ikincil önem taşıyan beş alt yetkinlik daha bir üst düzey yöneticinin başarısında rol oynar. Bunlar ticari bilinç (kuruma para kazandırmak ve konuları finansal boyutu ile değerlendirmek), değişim öncülüğü (birlikte çalıştığı insanlara kurumsal dönüşüm için rehberlik etmek), kurumsal yeterliği geliştirmek (kurum çalışanlarını gelecekte ihtiyaç duyulacak yeterlilikler açısından geliştirmek), müşteri üzerindeki etki ve pazar bilgisi.

Deneyim ve duygusal zekâyı birleştiren başarı formülü

Egon Zehnder’in uzun yıllar yöneticiliğini yapmış olan C.F.Araoz, 11 yıl içinde 11,000 kişiyle iş görüşmesi yaptığını söylüyor. Araoz bunlar arasında üst düzey pozisyona yerleştirdiği ve işteki başarı düzeyini izlediği 250 kişi ile ilgili sonuçları IQ, deneyim ve insan ilişkilerindeki etkililiği (duygusal zekâ) açısından değerlendirerek grafiklerde görülen sonuçlara ulaşmıştır.6

Şekil 1. Farklı profillere göre başarısızlık oranları.

En yüksek başarının deneyim ve duygusal zekâ (DZ) bileşiminde olduğu görülmektedir. Yüksek DZ ve deneyime sahip yöneticilerin, yeni bir pozisyonun güçlüklerine rağmen yüzde 97 oranında başarı sağladığı anlaşılmıştır. Buna karşılık en yüksek başarısızlığın yüzde 25 oranında, “yüksek IQ, yüksek deneyim ve düşük DZ” grubunda olduğu ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla, deneyim ve IQ yüksek olmasına rağmen, duygusal zekânın düşük olması başarısızlığı getirmektedir.

Şekil 2. Önde gelen iki özellikten bir tanesine göre başarılı ve başarısız yöneticiler.

Üç değişkenle yapılan önceki değerlendirmenin aksine, sadece iki değişkenle gerçekleştirilen bir başka değerlendirme çok daha ilginç sonuçlar ortaya koymuştur. Buna göre;

• Deneyimin önemi bir kere daha doğrulanmıştır. Başarılı yöneticilerin yüzde 70’inin önceki işlerinde yeterli deneyime sahip olduğu görülmüştür. Diğer taraftan deneyim tek başına başarı konusunda belirleyici değildir. Çünkü deneyim, başarısız olan yöneticilerin yüzde 80’inin önde gelen özelliği olarak kayda geçmiştir.
• IQ başarıyı belirlemek konusunda yeterli değildir. Başarısız olanların üçte ikisinin önde gelen iki özelliğinden birisi yüksek IQ olmasına rağmen, başarılı olan gruptakilerin ancak yarısında IQ önde gelen iki özellikten birini oluşturmaktadır.
• Başarılı yöneticilerin büyük çoğunluğunda DZ, IQ’dan daha fazla rol oynamıştır (yüzde elliye kıyasla üçte iki). Bu sonuç başarı konusunda duygusal zekânın, IQ’dan daha önemli olduğunu ortaya koymuştur.

Bu araştırmanın ortaya koyduğu sonuç şudur: Deneyim, tek başına yeterli olmasa da, başarının hazırlayıcısıdır. Bununla birlikte, araştırma grubunda yer alan başarılı yöneticilerin üçte ikisinin, en önde gelen iki özelliğinden birisi DZ’dır ve bu özelliğe sahip yöneticilerin hiç birisi başarısız olmamıştır. Bu sonuç aynı zamanda başarısızlıkla düşük DZ arasında bağ olduğunu göstermiştir.

Dengelemek mümkün mü?

Şekil 3. Önde gelen iki özelliğin bileşimine göre başarılı ve başarısız yöneticilerin profilleri.

Üçüncü grafikte başarılı ve başarısız yöneticilerin IQ, deneyim ve DZ alanlarındaki özelliklerinin ikili bileşimi yer almaktadır. Örneğin araştırma grubunda incelenen başarılı yöneticilerin yüzde 36’sı uygun deneyime ve yüksek DZ’ya sahiptir. Bu grafiğin yorumundan ortaya çıkan sonuç şudur.

• Başarılı yönetici seçiminde en önemli iki özellik uygun deneyim ve yüksek DZ’dır.
• Deneyimin olmadığı durumlarda IQ, DZ’ya eşlik edebilir. Bir başka ifade ile başarılı yöneticilerde “DZ ve IQ” ile “deneyim ve IQ” aynı ölçüde bulunmaktadır.
• Belki de bu araştırmadan çıkacak en önemli sonuç şudur. DZ’nin yüksek olmadığı durumlarda geleneksel bileşim olan yüksek IQ ve uygun deneyim, başarıdan çok başarısızlık konusunda belirleyicidir. Başarısız olanların yüzde 57’si bu geleneksel bileşime sahiptir.

Değişim ve duygusal çeviklik

Değişim son yıllarda giderek artan ölçüde farklı durumlarda temel bir ihtiyaç konumuna gelmiştir. Değişim ihtiyacı birçok nedenle ortaya çıkar. Bu nedenler arasında yeni bir iş kurulması, birleşme ve satın almalar, yeni strateji uygulamaları, performans sorunlarının giderilmesi, rekabete dayanmak için büyüme, kurumu gelecekteki gelişmelere hazırlamak sayılabilir.

Bütün bu nedenlerle üst düzey yöneticinin değişim durumlarıyla başa çıkma ve bunları yönetme potansiyelini ön görmek büyük önem taşır. Yöneticinin kendisinin hızla değişen koşullara uyum sağlaması ve kendi olumsuz duygularını denetleyip yönetmesi yetmez. Aynı zamanda, birlikte çalıştığı kişilerin duygu durumundaki dalgalanmaları ve değişim döneminde ortama egemen olan kaygıyı yönetmesi daha büyük önem taşır. Duygusal zekâ kişinin kendisine ve sosyal ilişkilerine yönelik duygu düzenleme stratejilerini hayata taşıması için gerekli temeli sağlar. Bu temel düşünülmüş tepkileri hayata taşıma becerisi kazandırır. Diğer taraftan değişim, çevik olmayı gerektirir. Değer sistemimiz üzerine inşa edilen duygusal çeviklik, değişimin getirdiği belirsiz koşullarda yolumuzu aydınlatarak düşünülerek alınan kararları hızlandırır ve bu kararların bireysel değil, toplumsal faydaya hizmet edecek doğru kararlar olabilmesi için bizi duygularımız aracılığıyla yönlendirir.

Sonuç

Yönetim kademesinde uygun deneyimle birlikte duygusal zekâ başarının anahtarıdır. Deneyimin, alınacak kararları geçmiş yaşantılar ışığında hızlandırma rolünü üstlendiği, bu anlamda yaşantılardan alınan derslerin çevikliğe hizmet ettiği söylenebilir. Böylelikle uygun deneyimin duygusal zekâ ile birleştiği noktada, duygusal çeviklikten söz etmek mümkündür. Duygusal çeviklik, duyguları yöneterek deneyimin olumlu sonuçlarını hızla uygulamaya koymayı sağlar. Bu yönüyle, duygusal zekâ kavramının yaygınlık kazanmaya başladığı doksanlı yılların ortalarına kıyasla, duygusal çeviklik çok daha önemli bir stratejik yetkinlik haline gelmiştir.

Kaynakça:

1. Scmidt FL, Hunter, JE. The validity and utility of selection methods in personal psychology. Psychological Bulletin 1998, 124.
2. Groysberb B ve ark. Are leaders portable? Harvard Business Review 2006 Mayıs sayısı.
3. McClelland. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist 1973.
4. Boyatzis RE. The competent manager. J.Willey and Sons, 1982.
5. Spencer ML, Jr.Spencer MS. Competence at work. J.Willey and Sons, 1993.
6. Araoz CF. Great people decisions. John Willey and Sons, 2007.