Kişilerin, kurumların ve ülkelerin kaderi liderlerine bağlıdır. Narsist liderlik ve kötü liderlik yazılarıyla ilgili çok sayıda geri bildirim aldık. Bu yazıda, çok kere olumlu bir özellik olarak algılanan karizma konusunun karanlık yüzünü ve buna alternatif olan liderlik tarzını bulacaksınız.

Liderlik konusunda bir değerlendirme yapmak isteyen veya fikir beyan eden herkesin mutlaka kullandığı kavram ”karizma” olmaktadır. Bir çok kişi bir liderin mutlaka karizmatik olması gerektiğine inanır. “Karizmatik liderlik”ten ilk söz eden, İsviçreli Max Weber, 1947 yılında, karizmatik liderlerin sıradan insanlardan farklı olarak, Tanrı vergisi ayrıcalıklı, üstün güç ve niteliklere sahip olduğunu söylemiştir. Kavramsal bir modele dayanmayan bu tanım, daha sonra birçok bilim adamı tarafından araştırılmıştır.

Conger ve Kanungo, karizma konusunda çalışmış ve bu konudaki hipotezleri bilimsel araştırmalara konu olmuştur. Karizmatik insanların davranışları sekiz boyutta incelenmiştir. En güçlüden en zayıfa, şöyle sıralanmıştır:

1. Alışılmamış davranışlar göstermek
2. Kişisel risk almak
3. Geleceğe dönük vizyon sahibi olmak
4. Kendilerini izleyenlerin ihtiyaçlarına duyarlılık
5. Köklü değişim için harekete geçmek
6. Şartları gerçekçi olarak değerlendirmek
7. Kendini güçlü bir şekilde ifade etmek
8. Statükoyu değiştirmek için mücadele etmek

Karizmanın Liderlikle İlişkisi

Liderlik kavramıyla anlamdaş olabilecek kavram, etki yaratmaktır. Liderin en temel özelliği çevresindekileri etkilemektir. İster iş hayatında, ister politik alanda, bir liderin etki yaratabilmek için mutlaka karizma sahibi olması gerekmez. Sıradan görünümlü çok sayıda lider, önemli işler başarmıştır. Karizmatik özelliklere sahip bir kişinin, bulunduğu çevrede lider konuma gelmesi doğaldır. Diğer taraftan yukarıda sıralanan özelliklerden bazılarına sahip olan ve gerçekte liderlik özelliklerine sahip olmayan birçok kişinin hak etmediği pozisyonlara geldiği herkesin malumudur. Bu noktada kavramsal bir ayırım yapmak gerekir. Statükoyu sürdüren liderler ve değişim yaratan liderler birbirinden farklıdır.

Beşinci Düzey Liderlik ve Karizma

Kendisini defalarca dinleme fırsatı bulduğum “İyi’den Mükemmele Şirket”in (From Good to Great) ve Build to Last kitaplarının yazarı Jim Collins’ten, Fortune 500 listesine çeşitli zamanlarda girmiş 1435 şirket üzerinde yapılan araştırma sonucunda, sürdürülebilir başarının örneği olabilecek 11 şirket saptayabildiğini anlatmıştı.

Jim Collins’e göre sürdürülebilir başarıyı sağlayan kurumların en önemli özelliği, “beşinci düzey liderlik” olarak isimlendirilen özelliklere sahip bir kişi tarafından yönetilmeleridir. Beşinci düzey liderlik kısaca, kişilik boyutunda derin bir alçakgönüllülük ve profesyonel boyutta da büyük bir tutku olarak tanımlanmaktadır.

Akla gelen ilk soru şudur: Beşinci düzey bir liderin alçakgönüllülüğü hayata nasıl yansır? Bu liderler başarıyı paylaşır ve birlikte çalıştıkları kişileri ön plana çıkarırlar. Başarılarının kaynağı sorulduğunda, dış koşulların kendilerini desteklediğini ve talihli olduklarını söylerler. İşler iyi gitmeyip ve beklenen sonuçlar alınmadığı zaman, sorumluluğu bütünüyle üstlenirler. İş başında sakin, soğukkanlı ve kararlı davranırlar. Birlikte çalıştıkları kişileri motive etmek için “karizmatik” görünmek yerine, önceden belirledikleri standartları pusula olarak kullanırlar. Çalışanlara benimsettikleri standartlar ve tutarlılık liderin sarsılmaz iradesini yansıtır. Bu standartların başında, vasatlığı kabul etmemek gelir. Bunun sonucunda, koşullar ne olursa olsun, koydukları yüksek hedeflerin gerçekleşmesinden başka bir sonuç kabul etmezler.

Bu liderlerin en önemli önceliklerinden biri de, yerlerine geçecek kişiyi çok iyi seçip yetiştirmeleridir. Böylece attıkları temellerin üzerinde gelecekte daha iyi sonuçlar almak mümkün olabilmektedir.

Karizmanın Aldatan Cazibesi

Jim Collins’in araştırmasında ortaya çıkan olgulardan biri de, gösterişli ancak sabun köpüğü gibi parlayıp sönen başarılara imza atan liderlerin şirketlerini uzun ömürlü ve mükemmel başarılara götüremedikleridir. Örneğin, Moments of Truth kitabının yazarı, SAS’ı iflastan kurtarıp birinci sınıf havayolu yapan Jan Carlzon, daha sonra genişlemeyi büyümek zannedip, şirketi gereksiz yatırımlara yönlendirerek tekrar iflas noktasına getirmiştir. Bu tür liderler kendi güçlerini artırmak için finansal açıdan rasyonel olmayan yatırım ve satın alma kararları alma eğiliminde olmaktadır.

Karizmatik liderlerin ilk fark edilen özelliği, kendilerini iyi ifade edebilmeleri ve çevrelerini etkileyebilmeleridir. İlgi odağı olmaktan hoşlanır, alışılmamış davranışlarla dikkat çekerler. Ancak görünüş yanıltıcı olabilir. Örneğin sosyopatların ve narsistlerin bir bölümü de bu alanlarda çok başarılıdır.

Gerek davranış ve akıl sağlığı problemlerini tanımlayan DSM IV’te (Diagnostic Statistical Manual For Mental Disorders) gerekse Glasgow Caledonian Üniversitesi’nde yapılan çalışmalarda, sosyopatların kişiliğinde şu özellikler saptanmıştır:

• Bencillik
• Kendine aşırı önem vermek
• İnsanları kullanmak
• Patolojik yalancılık ve kendi yalanlarına inanmak
• Yaptıklarından sorumluluk duymamak
• Gerçek dışı amaçlar

Psikolog Liza Marshall’ın suçlular ve mahkûmlar üzerinde yaptığı bir araştırmada yukarıdaki özelliklerin hemen hepsinin politikacıların ve karizmatik iş liderlerinin büyük çoğunluğunda da bulunduğu görmüştür.

Anlam Duygusu Yaşatmak

Beşinci düzeye ulaşan lider, nispeten daha sık rastlanan dört liderlik düzeyinin becerilerine sahiptir ve bunların da ötesine geçer. Dördüncü düzeydeki bir lider, sahip olduğu vizyona ulaşmak için birlikte çalıştığı kişileri ikna eder, ilham verir, heyecan yaratır ve harekete geçirir. Ekip üyelerinin bu uğurda yorulmadan çaba göstermelerini sağlar. Ancak bu sonuçların devamını ve enerjinin sürekliliğini sağlayarak kurumunu kalıcı bir mükemmellik düzeyine çıkarmayı başaran, beşinci düzeydeki liderdir. Söz konusu lider, bunu alçakgönüllülüğü ve iradesiyle sağlar.

Jim Collins’e göre dördüncü düzeyden beşinci düzeye ulaşmak için, beşinci düzeyin tohumunu içinde barındırmak gerekir. Çünkü bu tohuma sahip olmayan kişilerin çok büyük egoları vardır. Bu aşırı gelişmiş ego, liderin kurumdan çok kendisine odaklanmasına yol açar. Ancak ölümcül bir kaza veya ciddi bir hastalık gibi hayatla hesaplaşmayı gerektiren bir yaşamsal kriz, bu tohumu filizlendirebilir.

Beşinci düzeydeki liderler, alışılmamış liderlik özellikleri sergiler: Çoğu zaman gösterişsiz, alçakgönüllü, kalabalıkların önüne çıkmaya can atmazlar. Öte yandan az rastlanır bir kararlılığa, korkusuzluğa ve demir gibi bir iradeye sahiptirler. Egolarının hiçbir koşulda tutkularının önüne geçmesine izin vermezler. Çünkü onların tutkuları kendileriyle değil, yönettikleri kurumun başarısıyla ilgilidir. Bu yönleri özellikle kriz zamanlarında ve köklü değişim kararları almaları gerektiğinde ortaya çıkar. Sarsılmaz bir profesyonellikle, kurumlarının geleceğini güvence altına almak için, kendilerinden sonra gelecek kişileri titizlikle seçer ve yetiştirirler. Bu düzeydeki liderleri geliştirmek için, işe alırken yaygın yaklaşımın dışına çıkmak ve öncelikle karakter ve kişilik değerlendirmesi yapmak ancak daha sonra stratejiye odaklanmak gerektiğini somut örneklerle kanıtlarlar.

İster iş hayatında olsun, ister politik alanda, bir liderin karizma sahibi olması gerekmez. Sıradan görünümlü birçok lider önemli işler başarmıştır. Jim Collins’in saptadığı beşinci düzey liderlik özellikleri de, ilk bakışta sıradan görünen, gürültücü olmayan, ancak çok güçlü bir azim ve başarı tutkusuna sahip kişilere işaret etmektedir. Türk kültüründeki “statü merakı” bu düzey liderliğin önünde bir engel teşkil etse de, bu tür liderler Türk iş hayatında varlığını belli etmektedir.

Sonuç

Bir İngiliz atasözü şöyle der: Zenginlik bağırır, servet fısıldar. Beşinci düzeydeki liderin davranışları zenginliği değil, serveti temsil eder. O, ortaya koyduğu değer sistemiyle kararlar için pusula oluşturur ve böylece kendisinden sonra atılacak adımlar için temel ilkeleri belirler. Diğerlerini “saat sahibi lider”e, beşinci düzey lideri ise “mimar lider”e benzetebiliriz: Saat sahibi lider, sahip olduğu saat sayesinde “hem doğruyu söyler, hem de işe yarar”. Bu nedenle görevde kaldığı dönemde saygı ve hayranlık görür. Mimar lider ise “saat yapar ve kendinden sonra gelenlerin ona ihtiyaç duymadan işi yürütmesine imkân yaratır”. Böylece sadece görevi süresince değil, daha sonra, hatta öldükten sonra da yol göstermeye, hatırlanmaya ve saygı duyulmaya devam eder.

Kaynaklar:

Collins, J., Level 5 Leadership, Harvard Business Review, Ocak 2001
Carlzon J., Moments of Truth, Ballinger Publ., 1987
Conger,J., Canungo, R.N.: Charismatic Leadership in Organisations. Sage, 1998