İnsanların karar ve davranışlarına yön veren değerlerdir. Gün içinde verdiğimiz önemli veya önemsiz her türlü kararın arkasında değerler ve ona bağlı inançlar vardır. Öğle saatinde uzayan bir toplantıya ara verip yemeğe gitmek veya bir sandviç ısmarlayıp hem çalışıp, hem yemek yemek konusundaki karar da; iş yerinde yolsuzluk yapan birini yönetime bildirmek veya bildirmemek de değerlere bağlıdır.

Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir. Ancak bu durumda da değerler konusunda sistematik bir yaklaşımla karşılaşmamış kişiler, kendilerini rahatlatacak bir yoruma yönelirler.

Değerler Neyi Amaçlar?

Değerlerin yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır. Değerler davranışlarla dünyaya yansır. “Özü-sözü bir olmak” deyişi, kişinin değerleri ve davranışları arasında bir çelişki olmadığını gösterir. Bir kurumun değerleri, kurum daki herkesin, liderler ve yöneticiler dahil, nasıl davranmalarının beklendiği konusunda açık bir deklarasyondur

Laik eğitim anlayışı ile yetişen bireyler çok büyük çoğunlukla değerlerinin farkında değildir. Değerler “Ben kimim?” “Hayattan ne elde etmek istiyorum?” “Elde etmek istediklerimize ulaşmak için seçeceğim yol nedir?” ve “İnsanlar önümüzde neyi savunuyorum ve buna uygun davranıyor muyum?” sorularına vereceği cevaplarla şekillenir.

Bu soruları sormadan, değerler konusunda bilinç kazanmak zordur. İnsanlar davranışlarını değerleriyle ortaya koyar. Benzer şekilde kurumların da yazılı veya yazılı olmayan değerleri vardır. Kurumlarda da bu değerlerini kurum kültürünün uzantısı olan iş yapma ve ilişki biçimleriyle hayata yansıtırlar.

Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir.

Değerler soyut ve kişilere göre yoruma açık özellikler taşır. Bu nedenle değerlerle çelişen karar ve uygulamaları, kavram karışıklığı yaratarak, çok konuşup hiçbir şey söylemeyerek, genel doğruyu destekleyen bir cümlenin arkasından “ama” deyip, esas cümlede verdiği mesajın tersini savunan bir yan cümle kurarak örtmek ve “haklı çıkmak” mümkündür.

Yapılan araştırmalar bir kurumun iş sonuçları ile, kurum içinde geçerli olan değer arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca aynı araştırmalar kurum çalışanlarının değerleriyle de, kurum değerleri arasında ilişki olduğunu göstermiştir.

Bireyler inanç ve değerlerini değiştirdikleri zaman, karar ve davranışları da değişir. Eğer belirli sayıda kişinin inanç ve değerlerinde aynı yönde bir değişiklik olursa, topluluğun ve de toplumun karar ve davranışları değişir.

K. Wilber'e göre insan ve toplumdaki değer sistemlerinin etkileşimini şöyle gerçekleşmektedir.

Yukarıdaki kadran, bir kişinin dış dünyayla ilişkisi çerçevesinde sahip olduğu dört perspektifi temsil etmektedir.

1. Bireyin içerden dışarı bakışı – bireysel bilinç düzeyi – kişisel inanç ve değerler
2. Bireyin dışardan algılanışı – bireysel karar ve davranışlar
3. Bir topluluğun parçası olarak bireyin bakışı – grup bilinci – kültürel inançlar ve değerler
4. Bir topluluğun, dışarıdan algılanışı – grubun sosyal yapıları, sistemleri, süreçleri ve davranışları.

R.Barret bireylerde veya bir toplulukta bu dört kadrandaki paralel değişiklik sağlayan uygulamayı mühendisliğe benzetir ve “tüm sistem değişimi” adını verir. Baret'e göre, “tüm sistem değişikliği, bireyin ve kişisel bilinç düzeyinde başlar ve bir grubun karar ve davranışlarında değişiklikle sonuçlanır”. Baret, kurumlarda değişimin söz konusu olmadığını, insanların değiştiğini ancak kurumların değişmeyip, dönüştüğünü ileri sürmüştür. Bu tanım şu anlama gelmektedir; Tablo I'de bilinçlilik alanı olarak adlandırılan alanlarda bir harita çıkartılabilirse, bireyin veya topluluğun bilinç düzeyinin bir değerlendirmesini yapmak mümkün olur. Böylece bir kurum içinde değerleri yöneterek bilinçlilik düzeyini bir seviyeden, bir başka seviyeye yükseltmek mümkün olur.

Barret'in değerlerinin seviyelendirilmesi ve haritalanmasına imkan veren bu yaklaşımı çok özgün ve önemli bir yaklaşımdır. Çünkü böylece zaman içinde değişimi izlemek ve ölçmek mümkün olabilmektedir.

Barret'in yaklaşımı Türkiye'deki İslamlaşma olarak adlandırılan değer değişimini de çok iyi bir şekilde ortaya koymaktadır.

Barret'in “kültürel değişim araçları” adını verdiği araçlar Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinden esinlenmiş yedi basamaklı bir sisteme dayanmaktadır.

Bu sistemde yer alan seviyeler ve ana hatları ile tanımlanmaları şöyledir.

Değerler Ne İşe Yarar?

Paylaşılan değerler güven oluşturur ve böylece ortak paydayı paylaşan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar. Değer insanların birbirlerine samimi arkadaşlık bağlarıyla bağlanmasına imkan verir ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşılır. Bir topluluğun gücü, o topluluğu oluşturan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılığı ile ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa İnsanlar birbirine aldırmaz ve birbirlerinin sorun ve dertlerine kayıtsız kalır. Hiçbir ortak değeri paylaşmayan topluluklarda, kargaşa ve anarşi yaşanır. Örneğin sıraya girmeyi gerektiren bir konuda, herkes öne geçmeye kalkarsa, hem daha çok beklenir, hem de herkes rahatsız ve şikayetçi olur. Kuvvetli bir kurum kültürü yaratmak için, değerlerin herkes tarafından paylaşılması ve buna göre yaşanması gerekir. Ancak bu konuda belirleyici olan yöneticilerin değerlere uygun tutum, davranış tavır ve kararlarıdır.

Güçlü bir kurum kültürüne sahip kuruluşlarda değerler, kurumun bir üyesi olarak kabul edilmenin kuralıdır. Böyle bir kuruluşta kurallara uygun davrananlar iyi sonuçlar alırlar ve kurum içinde yükselirler. Değerlere uygun davrandıkları halde beklenen sonuçları alamayanlara, becerilerini geliştirmek üzere eğitim verilir. Değerlere uygun davranmadan iyi iş sonucu alanların davranış düzenleme eğitimlerinden yararlanması beklenir. Her ikisini de başaramayanlar en kısa zamanda kurumdan ayrılmak zorunda kalır.

Bir değer dizisi oluşturmanın amacı vizyon ve misyonu destekleyecek ve oluşturacak uyumlu bir kültürü yaratmak için davranış ilkelerini tanımlamaktır. Değerler, kurum içindeki her bireyin sorumlu bir özgürlük anlayışı içinde işini yapabileceği bir çerçeve sunar. Çalışanlar kurumun değerlerini özümsedikleri zaman, herkes birbirine karşı hesap verme yükümlülüğüne sahip olur.

Değerler kimi hedef almalıdır?

Değerler esas olarak çalışanlar içindir. R. Baret değerleri, kuşların toplu uçuşu ve balıkların sürü olarak yüzmesine benzetir. Kuşlar büyük gruplar halinde uçtukları zaman tek bir organizma gibi hareket ederler. Kuş sürüsü, yükselir ve alçalırken, konar ve kalkarken adeta tek bir yerden kumanda ediliyormuşçasına, tek bir uyumlu organizma gibi hareket eder. Bilgisayar simülasyonları, kuşların toplu uçma davranışlarının, her bir kuşta aynı olduğunu ortaya koymuştur. Gerçekte kuşların uydukları kurallar basittir. Her kuş yanındaki kuşla minimum bir mesafeyi korur ve onlarla aynı hızda uçar ve sabit cisimlerden uzak durur.

Kuşların uçuşlarında uydukları bu davranış kurallarını,bir bakıma onların uyumlu bir birliktelik oluşturmak için uydukları “değerler”e benzetebiliriz. Her çalışan kurumun kurallarına uygun davranırsa, kuş sürüsü örneğindeki gibi uyumlu bir bütün oluşturur. Böyle bir toplulukta herkes andına ve verdiği söze uygun yaşadığı için güven vardır.

Birçok kurumun iş yapma biçimine sayı, enformasyon ve analiz egemendir. Böyle bir anlayış (sezgiyi) duyguları, ve yaratıcılığı köreltir. Oysa bu özellikler liderlerin günümüzde başarılı olmak için en çok ihtiyaç duyduğu özellikleridir.

(Mort Meyerson, Chairman, Perot Systems)

İş Hayatında Değerlerin Belirleyiciliği

Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: “Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim” Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz?

1994 yılında J. Collins ve J. Porras yazdıkları “Built to Last” adlı kitabıyla, “değerler”in şirket başarısında belirleyici olduğuna dikkat çekince şirketler, “değerler menü”sünden kendilerine değer seçmeye başladılar. En çok rağbet gören “kalite, ekip çalışması, müşteri odaklılık, atılganlık, güven, sorumluluk, saygı”ya, son zamanlarda “yenilikçilik” de eklendi. Birçok şirketin girişinde göz alıcı grafiklerle süslenmiş değerler yerini aldı. Geçen gün bir toplantıda “her gün önünden geçtikleri altı değerin ne” olduğunu sorduğumda, 150 kişiden altı değeri yazan kimse çıkmadı.

Değerleri, dekoratif olmaktan çıkararak, hayata geçirmenin üç temel kriteri vardır:

1. Tutarlılık: Yazının girişinde yer alan değerler Enron'un kurum değerleriydi. Duvara asmakla, iş etiği ve değerlerle bağlantılı iş yapma biçimlerine ulaşmak mümkün olsaydı, Enron iş dünyasının tanık olduğu en büyük felakete sürüklenmemiş olurdu.

Değerlerin içi doldurulmadığı zaman ortaya çıkan ikiyüzlülük ve çelişkiler, kurumu gülünç duruma düşürür. İnsanların ne yaptıklarını anlamak için “davranışlarına”; neden yaptıklarını anlamak için de “değerlerine” bakılır. Ancak çok kere ne bireylerin, ne de kurum yöneticilerinin değerlerinin gerçekte ne anlama geldiğinin bilincinde olmadığını üzülerek görüyorum.

Değerlerin anlamlı bir bütün oluşturarak toplumsal normlar haline gelmesi, ahlak ve etik kavramlarıyla açıklanır. Ahlak bireysel, etik ise kurumsaldır. Ahlak, kişinin davranışlarına yol gösterirken etik, yönetim kurulunda konuşulanlarla, çalışanlara söylenenler ve dış dünyaya anlatılanlar arasında tutarlılık olmasını sağlar.

2. Kararlarla İlişkilendirmek: Her gün verdiğimiz çok sayıda kararın arkasında değerlerimiz vardır. Ancak önemli kararları verirken değerlerimizi fark ederiz. Çok kere de, kolay veya kârlı olan çözüme yönelir, değerlerimizle çelişen durumu, bir “ama” cümlesi ile kendimize karşı meşrulaştırırız.

Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Değerlerin hayata geçmesi için, alınan her kararın değerlerle ilişkilendirilmesi gerekir. Performans sorunu nedeniyle işten çıkartılması söz konusu olan bir çalışanla ilgili karar nasıl verilecektir? İş sonuçlarıyla ilgili değerler ağırlıktaysa, çalışan işten çıkarılır; insana saygı ve adalet gibi değerler önde geliyorsa, çalışan işten çıkarılmadan önce kendisine koçluk ve mentorluk gibi destekler verilir.

Değerler ve etik ilkeler iş hayatında bireylere yol gösterir ve kurum içi ve kurum dışı ilişkileri düzenler. Toplumsal hayatta da birey-toplum çekişmesini azaltmayı amaçlar. Etik ilkelerin dışına çıkıldığında bireysel yarar, ancak kurumsal (toplumsal) kayıp vardır. Etik ilkeleri gözardı ederek kâr etmek, Enron örneğinde olduğu gibi geri tepen bir silah olur.

Değerler, zamana ve kültüre göre değişir. Bu hem insanlar, hem de kurumlar için geçerlidir. Ancak zamana ve kültüre dayanıklı değerler vardır. Birçok şirketin yöneticileri ve İK profesyonelleri ana değerler ve hedeflenen değerler arasındaki fark konusunda kafa karışıklığı yaşamaktadır.

Yıllar önce çalıştığımız bir şirkette, “aciliyet bilinci” kurumsal değerlerin başında gelmekteydi. Bu değere bakarak, şirketteki işlerin hızla başlayıp sonuçlandırıldığını düşünürken, tam tersi bir durumla karşılaşmıştım. “Aciliyet”, şirket çalışanlarının en az sahip olduğu bilinçti. Ancak üst yönetim, hedef olarak yazılırsa, çalışanların bu değere uyacaklarını düşünmekteydi.

Ana değerler, Collins ve Porras tarafından doğal ve dokunulmaz değerler olarak tanımlanmıştır. Adalet, hak, dürüstlük gibi değerler, zamana ve kültüre dayanıklı, doğal ve dokunulmaz değerlerdir. Kısa dönemli çıkarlar için “ama” diyerek bu değerlerden ödün verilemez. Hedeflenen değerler ise, kurumun çalışanlarına ve iş yapma biçimine hedef olarak seçtiği değerlerdir.

Yöneticilerin alınan her önemli kararı değerlerle ilişkilendirilmeleri gerekir. Bu olmadığı takdirde değerler yazıldığı yerde kalır. Gördüğüm en yaygın hatalardan biri, değerler arasına “ekip çalışması” yazıp, bireysel performansı ödüllendirmektir. Böylece yöneticiler “tavşana kaç, tazıya tut” demekte, ancak çok kere bunun bir çelişki olduğunu fark edememektedirler.

3. Sadeleştirmek: Değerlerin hayata geçmesindeki bir diğer zorluk da, değer sayısının fazla olmasıdır. Her yönetici kendince önemli saydığı değeri, değerler listesine koyar. Ancak değerlerin bir hiyerarşisi vardır. Üstte olan, altta olanı kontrol eder. Bu nedenle, birbirine benzeyen değerleri azaltmak ve sadeleştirmek gerekir. Çünkü mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, eksiltecek bir şey kalmadığında ortaya çıkar.

Yaşanan değişime karşın, doğal ve dokunulmaz olan ana değerler değişmez. Bir tüketici araştırmasına göre, “kalite ve fiyat farkı olmazsa, topluma karşı sorumluluk taşıdığına inandığım şirket ürününü tercih ederim” diyenlerin oranı, üç yılda yüzde 55'den yüzde 65'e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkının ve ahlaki değerlere bağlılığın ticari karşılığının olduğunun bir işaretidir.

Sonuç

Etik de, tıpkı hukuk gibi, herkes için gereklidir. Şirketlerin ahlaklı davranışı kolaylaştıracak ve ödüllendirecek bir kurum iklimi geliştirmeleri beklenir. 21. yüzyılda, yüksek etik standartlara sahip şirketlerin yüksek ahlak standartlarına sahip çalışanları, girişimci ve serbest rekabete dayalı pazar ekonomisine yeni bir boyut katacaktır.

Kaynak:
Building a Values-Driven Organization, R. Barrett, Butterworth- Heinemann, 2006
Liberating the Corporate Soul,, R. Barrett, Butterworth- Heinemann, 1998