Bu hafta size 11 yıl önce Kaynak Dergisi’nin 37. Sayısının orta sayfa yazısını gönderiyorum. On bir yıl önce “dayanıklılık” olarak adlandırdığımız kavramı bugün “yılmazlık” olarak adlandırmamızın dışında yazının bugün için koruduğu geçerlilik beni şaşırttı. Yazı Çarşamba yazılarının uzunluğunu aştığı için, “Krizde Liderlik” bölümü bundan sonraki gönderide yer alacaktır.

* * *

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990'lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye'de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur.

Türkiye son on yedi yılda beş defa belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008 yılının son çeyreğinde dış dünyadaki nedenlerden kaynaklanan ve bizi de içine çeken belirsizliğe bir anlamda aşılanmış durumdayız. Her türlü kriz, kötü yönetimin sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Böyle olduğu için son krize bankacılık sistemimiz, Amerika'daki ve Avrupa'daki benzerlerinden farklı olarak güçlü bir şekilde girmiştir.

Kurumsal düzeyde bakıldığında, hızlı ve acil çözümler üretmek zorunluluğu, bir zaman baskısı doğurur. Bu tür krizler yarattığı maddi sonuçlardan çok, duygusal yönü açısından insanları ve kararları etkiler. Bu nedenle kriz, duygusal nitelikleri ağır basan bir süreçtir. Bu süreç yaşanırken yöneticilerin ehliyetine ve kişisel olgunluk düzeyine bağlı olarak kurumlarda değişiklikler yaşanır.

Kurumun öncelikli ihtiyacı “dayanıklılık”

İçinden geçmekte olduğumuz ekonomik kriz döneminde kurumların en çok ihtiyaç duydukları özellik dayanıklılıktır (resilince). Dayanıklılıkla kastettiğim, bir kurumu dıştan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliği tolere edebilmesidir.

Krizler ve uzun süren belirsizliğe dayanabilen kurumların özellikleri şunlardır:

• Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı
• Çalışanların inandıkları bir vizyonun varlığı
• Bütün çalışanlarca paylaşılan ortak bir değer sistemi
• Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı

Kriz dönemleri bireysel kaygı ve endişelerin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların enerjisinin kişisel kaygılara ve iş dışında konulara dağılarak boşa harcanmaması gerekir.

Bir kurumda yukarıda sıraladığımız özelliklerin varlığı, sadece direnç ve dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda da, kurumun amaçlarına ulaşmasına imkan verecek büyük bir iç dayanışma oluşturur. Bir kurumun dış dünyadaki zorluklarla mücadele edebilmesi için, her şeyden önce iç dünyasında güçlü olması gerekir.

Dayanıklılık değerlerle sağlanır

Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır.

Bir kurumun iç dünyasında güçlü olması demek değerlere dayalı bir kültüre sahip olması demektir. Böyle bir kurumda etkili bir liderin altında ona ve kurumun misyonuna bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar vardır.

Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa, insanlar birbirine ve kuruma aldırmaz ve birbirlerinin ve kurumun sorunlarına kayıtsız olurlar.

Kendi yarattığı sorunlarla uğraşmak

İç dünyasında güçlü olan bir kurumda çalışanlar enerjilerini insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginlikleri çözmeye veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaya ayırmazlar. Çünkü bu davranışlar kurum kültüründe zamanla oluşmuş olan ve kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine yol açan alışkanlıklardan kaynaklanır. Bunlar; bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa dönemli odak, sorumluluktan kaçınma, bölüm çıkarlarını koruma, dedikodu vb'dir. Buna kültürel entropi denir.

Bu dönem her kurumun ekonomik durumunu özenle değerlendirmesi gereken bir dönemdir. Bunun için çok gerekli olmayan masrafları kısmak ve esas iş koluyla uyumlu, yeni gelir kaynakları araştırmayı gerektirir. Ancak yapılacaklar bunlardan ibaret değildir.

Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur.

Bu tür tedbirlerin sonucu, çalışanların motivasyonlarının düşmesi, zamanlarını dedikodu, kaygı ve kuruma ve yöneticilerine karşı kızgınlık yüklü konuşmalar yaparak geçirmelerine neden olur. Oysa dış dünyadan kaynaklanan tehdidin artığı böyle zamanlarda beklenen, çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde işe koymalarıdır.

Ekonominin daraldığı ve işlerin iyi gitmediği zamanlarda müşteriler de, çalışanlar da gelecekleriyle ilgili endişe duyarlar. Bu endişeleri azaltmanın yolu, açık olmaktan geçer. Çalışanları, kurumun durumu ve ekonomideki gelişmelerin muhtemel etkileri konusunda, ümitsizlik ve karamsarlık yaratmadan bilgilendirmek gerekir. Çünkü doğa, boşluk kabul etmez. Bir Kızılderili atasözü, “boşluk şeytan tarafından doldurulur.” der. Kurumsal hayatta da, bilgi eksikliğinde ortama en karamsar ve kaygılı olanın duygusu “gerçek”miş gibi yansır. Bu nedenle, çalışanların kaygılarının yatıştırılması için iletişimin sürdürülmesi gerekir.