Çalışan Bağlılığı EfsanesiYöneticilerin kişilik psikolojisini bilmeleri, işe alımda, astlarını ve kendilerini yönetmede çok büyük yararlar sağlar. Çünkü kişilik psikolojisi bilgisi, kişinin kendisini değerlendirmesine, duygu ve davranışlarını yönetmesine ve insanlara karşı empati geliştirmesine yardımcı olur. Sahip olduğu özelliklerin bazı işleri yapmasını kolaylaştırdığını, bazılarını da zorlaştırdığını anlayan ve bunu içine sindiren kişi, çevresindekilerin de sınırlarını kabul eder. Böylece farklı kişilik özelliklerinin dünyayı farklı algılamaya ve farklı tepki vermeye neden olduğunu anlar ve bunun sonucunda da gerçek anlamda empati geliştirme yolunda önemli bir adım atar.

İşe Alımda

Son yirmi yılda yapılan araştırmalar, Beş Faktör Kişilik Kuramı’na dayanan kişilik testlerinin iş performansını öngörme konusunda çok başarılı olduğunu ortaya koymuştur.

Farklı işler, farklı kişilik özellikleri gerektirir. Örneğin iyi bir satış elemanının oldukça sosyal ve hırslı olması beklenir. Aynı zamanda bu kişilerden yüksek düzeyde tedbirlilik beklemek de doğru olmaz. Çünkü satış, esneklik gerektirir. Esneklik ile tedbirlilik (ayrıntılara dikkat ve uzun süreli odaklanma) bir arada olmaz.

Beş Faktör Kuramı’na dayanan kişilik testlerinin, liderlik potansiyelini belirlemede de zeka testlerinden daha etkili olduğu bulunmuştur. Çünkü kişilik özellikleri, yöneticilerin performansı konusunda belirleyicidir. Şöyle ki;

• Etkili yöneticiler hayata uyum sağlamıştır. Bu nedenle iyimser ve olumlu tutum içindedirler ve baskı altında sükûnetlerini koruyabilirler.
• Etkili yöneticilerin hırs düzeyleri yüksektir. Bunun sonucu rekabetçi ve başarı yönelimlidirler.
• İyi yöneticilerin sosyallik düzeyleri de yüksektir. Bu özellik yüksek hayat enerjisi ve insan ilişkilerinde etkinlik sağlar, ilişki ağının güçlü olmasına neden olur.
• Başarılı yöneticilerin tedbirlilik düzeyi orta veya ortanın üstündedir. Bu özellik bir ölçüde dikkatli olmayı ve yüksek sorumluluk duygusunu, sıkı çalışmayı beraberinde getirir.
• Bir yöneticinin yeniliğe ve öğrenmeye açıklığı, vizyoner ve değişimi başlatan lider olma şansını artırır.
• Bir yöneticinin uzlaşılabilirlik (geçimlilik) düzeyinin orta düzeyde olmasında yarar vardır. Böylece hem insanlarla uyum sağlamak, hem de gerektiğinde yüzleşmek ve arkasında duracağı görüşler için çatışmadan kaçınmamak mümkün olur.

Düşük iç uyum, kendini ve çevreyi sorgulamaya, zor memnun olmaya neden olmaktadır. Bu özelliğe yüksek tedbirliliğin de eklenmesi, delegasyonda zorlanmaya yol açmakta, bu da bir süre sonra astlarda iş doyumunda düşüşü beraberinde getirmektedir. İş doyumunda düşüşü yaratan bir başka kişilik bileşkesi, yüksek hırs+düşük sosyallik+ düşük uzlaşılabilirliktir. Bu özellikler insanlara değer vermeyen ve güçle yönetmenin hızlı ve iyi sonuç almak için doğru (yerinde) olduğu inancına temel olur.

Türk kültüründe çalışanlar, sosyalliği yüksek olması nedeniyle duygularını paylaşan yöneticileri tercih etmektedirler. Başarılı yöneticilerle yaptığımız çalışmada, yüksek hırs, ortalamanın biraz altında iç uyum, ortalama düzeyde uzlaşma ve tedbirliliğin, yüksek yeniliğe açıklıkla birleşmesinin olumlu sonuçlar verdiğini saptadık.

İnsanları Yönetmek

Çalışanların performanslarının yöneticileri ve iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerine doğrudan bağlı olduğunu biliyoruz. Olumlu ilişkilerin hâkim olduğu iş ortamı, kişiye ait olma ve korunma duygusu verir. Her çalışanın yeterli ücretin yanı sıra, yöneticisinin kendisini değerli hissettirmesine ve yaptığı işi anlamlı bulmasına ihtiyacı vardır. Hangi düzeyde olursa olsun, etkili liderler bu duyguları çalışanlarına verirler.

Kişilik psikolojisinin bilimsel temellerine aşina olmak, her bireye kişiselleştirerek ve özelleştirerek yaklaşmayı sağlar; çünkü insanların farklılıklarını fark etmeye ve bunu kabullenmeye imkân verir. Şöyle ki;

• Hırs düzeyi yüksek bir çalışan, kendini ve dolayısıyla yeterliliğini göstermek için büyük çaba harcar, böylece takdir edilmek ve yükselmek ister. Diğer taraftan hırs düzeyi düşük olan bir çalışan, sorumluluk almayı gerektiren işleri stres verirci bulur ve bundan kaçınır.
• Uzlaşılabilirlik düzeyi yüksek olan bir çalışan, çatışmadan kaçınır ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratmak için iş arkadaşları tarafından kabul edilecek şekilde davranmayı, ilişkilerinin merkezine alır. Buna karşılık düşük uzlaşılabilirliliğe sahip olanlar, çatışmaktan rahatsız olmazlar ve ekip çalışmasından hoşlanmazlar.
• Tedbirlilik düzeyi yüksek bir çalışan, çalışma ortamındaki kural ve yönergelere sıkı sıkıya bağlı çalışmaktan rahatsız olmaz, hatta memnun olur. Böyle bir kişi ayrıntılarla ilgilenmek ve dikkatlerini uzun süre bir noktaya toplamakta zorluk çekmez. Buna karşılık, tedbirlilik düzeyi düşük bir çalışan ayrıntılara ilgi göstermeyi ve kural ve yönergelere sıkı sıkıya bağlı çalışmayı boğucu bulur ve bu tip işlerde başarılı olamaz.
• İç uyumu düşük bir çalışan, her yaptığı işten sonra, doğru yolda olduğuyla ilgili geribildirim almak ister ve eleştiriden son derece rahatsız olur. Buna karşılık iç uyumu yüksek bir çalışan, geribildirim almaya ihtiyaç duymaz ancak eleştiri ve olumsuz geribildirimleri de kulakardı eder.

Bütün bu örnekler, bilge yöneticilerin neden bahçıvan ilkesiyle, her çalışanını ihtiyacına göre kişiselleştirerek yönetmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.

Bir yöneticinin kişiliği bilmesi, başarısı üzerinde belirleyici bir etki yapar. Çünkü her yönetici doğal olarak bir ekibi yönetir. Araştırmalar ekip çalışması için iyi ekip üyeleri olduğu gibi; ekip iklimini zehirleyen, kötü üyeler olduğunu da ortaya koymuştur. İyi sonuçlar alan etkin bir ekibin üyelerinin iç uyum düzeyinin, uzlaşılabilirliğinin ve tedbirliliğinin ortalamanın üzerinde olması gerektiği, bireylerin işbirliğine yatkın, uyumlu ve dengeli olmaları gerektiği saptanmıştır. Buna karşılık uyumlu bir ekip çalışmasını zorlaştıran ve ekip iklimini zehirleyen ekip üyelerinin geçimsiz ve kavgacı, duygusal açıdan dengesizlik ve kolay parlayan ve bağımsızlıklarına düşkün kişiler oldukları görülmüştür. Daha vahim olanı, Osmanlı geleneğinden günümüze gelen deyimde olduğu gibi bir tek ekip üyesi, “ordu bozan” olabilir. Düşük iç uyum, uzlaşılabilirlik ve tedbirlilik özelliklerini kendisinde barındıran bir tek kişi, ekip iklimini zehirlemeye yetmektedir.

Bir ekibin yüksek performans göstermek için, ekip amaçlarına uygun olarak farklı özellikteki insanları bir araya gelmesi gerekir. Bunun için uygun karışımı bulmak büyük önem taşır. Bu konuda yapılan araştırmalar, kişiliğe bağlı olarak dört farklı rolün gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Bunlar; icraatı içine alan liderlik, ilişkileri kurma ve sürdürme, stratejik düşünme ve uygulamadır. Liderlik rolü yüksek hırsı (başarı yönelimi), uygulama rolü yüksek tedbirliliği, stratejik düşünme ve problem çözme rolü, yeniliğe ve öğrenmeye açıklığı, ilişki kurma ve geliştirme rolü ise uzlaşılabilirlik ve sosyalliğe ihtiyaç göstermektedir.

Ancak bu konuda, ekip liderinin aşması gereken önemli bir engel vardır: Farklı özellik ve niteliklere sahip olan ekip üyeleri arasında güven oluşturmak. Ekip liderinin temel görevi, daha önce de belirttiğimiz gibi güven oluşturmaktadır. Bunu yaparken ekibin amacını ve paylaşılan ortak kaderi vurgulamalıdır. Her bireyin bu ortak amaç için yapacağı, özel ve biricik katkının ortaya konması, her türlü sonuçla ilgili sorumluluk üstlenilmesi, her durumda yardımlaşmak, dayanışmak, ekip amaçları için birbirini zorlamak ve yüreklendirmek konusunda ekip lideri belirleyicidir.

Kendini Yönetmek

Ekip liderinin sıraladığımız önemli görevleri yerine getirebilmesi, ancak kendisiyle ilgili yüksek bir farkındalığa sahip olması, duygusal açıdan dengeli olması ve - günlük dilde söylenişiyle ifade edersek - “olgun bir insan” olmasıyla mümkündür.

İnsanları yönetmek, duyguları yönetmektir. Başka insanların duygularını yönetmek ise kişinin kendi duygularını fark etmesi, isimlendirmesi ve dile getirebilmesinden geçer. Böylece kişi, yaşadığı duyguların kendi davranışlarını nasıl etkilediğinin farkına varır. Bunu yapmak çok kolay değildir, çünkü insanlar kendilerini, başkalarının onları gördüğünden farklı görür. Başarısız yöneticiler bu farka aldırmaz, farklı değerlendirmeyi yapanları hatalı ve yetersiz, değerlendirmeyi de saçma bulur. Buna karşılık çevreleri üzerinde etkili yöneticiler nasıl algılandıklarına önem verir ve olumlu bir izlenim yaratmak için gayret ederler.

Kendisiyle ilgili farkındalığı yüksek bir yönetici, öncelikle işinin kendine zevk veren ya da zor gelen taraflarının, başka bir deyişle güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olur. Örneğin; yeniliğe açıklığı yüksek, buna karşılık tedbirliliği düşük bir yönetici, başkalarının göremediği fırsatları görmekte iyi olabilir. Bu yönetici stratejik liderlikte başarılı, ancak uygulamadaki ayrıntılarla ilgilenmek konusunda yetersiz olabilir. Bu yöneticinin güçlü yönlerini hayata yansıtmak ve başarılı olabilmek için ya uygulama ve icraya dönük liderlik özelliğini geliştirmeye yönelik çaba harcaması veya uygulamada başarılı olabilecek bir ekip üyesiyle birlikte çalışması gerekir.

İş hayatında, özellikle de yöneticilik basamaklarında insanların başarısı, baskıyla karşılaştıkları zaman ortaya çıkar. Baskı altında, yetersiz ve hatalı tepki vermek, birçok yöneticinin kariyerini yıkıma uğratır. Örneğin, kurumun kendi koşullarından veya konjonktüründen kaynaklanan tehdit edici bir durumda kaygısını kontrol edemeyen bir yönetici, bunun bütün ekibe yansımasına engel olamaz. Bu durumda da tehdit edici tonda yapacağı bir konuşma, ekip üyelerinin bütününün kaygısının artmasına ve bu da performansın bütünüyle düşmesine neden olur. Benzer şekilde, öfkesini denetleyemeyen ve aniden parlayan, bağıran, çevresindekileri azarlayan bir yönetici haklı olduğunu düşünür, ancak çevresinde itibar kaybeder. Bunları önlemek için en uygun yol, yöneticin yakın çevresinde kendisine samimiyetle geribildirim verecek kişileri barındırmasıdır. Çünkü davranışın değişmesi, ancak alınan geribildirimlerden yararlanmakla mümkün olur

Kişilik Değişebilir mi?

Zaman içinde ve çok yavaş. Kişiliğin önemli bir bölümü hayatın ilk beş yılında gelişir ve çok önemli ölçüde genetiktir. Ergenlik sonrasında taşlar yerli yerine oturur ve bireye özgü, parmak izi kadar özel kişilik ortaya çıkar. Halk arasında “insan yedisinde neyse…”, “can çıkar…” gibi deyimlerin nedeni de budur. Ancak hepimiz biliyoruz ki, on yıllar içinde tedbirlilik artar, hırs azalır, yeniliğe ve öğrenmeye açıklık düşer. Bu değişiklikler çok yavaş ve düşük ölçüdedir. Kişilikteki ikinci değişiklik eşinden veya rekabet içinde olmadığı bir arkadaşından aldığı geribildirimlerle gerçekleşebilir. Bunun için kişinin istekli ve kararlı olması önemlidir. Kişilikteki muhtemel üçüncü değişiklik, hayatı değiştiren, önemli yaşantılar sonucu ortaya çıkar. Bir terör olayına karışmak, ölümden dönmek bu türden olaylardır. Kişiliği değiştiren dördüncü neden ise uzun zamana dayanan, iyi bir terapistle yürütülen sağlam ve güçlü bir psikoterapidir. Bu değişiklikleri bir yana bırakırsak, kurumsal eğitim çalışmalarında amaç kişiliği değiştirmek değil, belirli bir ilişki çerçevesi içerisinde davranışları beklenen yönde değiştirmektir.

Üst yönetim kademesine gelmiş yöneticilerin çoğu, sahip oldukları özellikleri başarılarının kanıtı olarak görürler. Özelliklerine rağmen başarılı olanların pek azı bu gerçeğin farkındadır. Böyle bir yönetici – örneğin, çalışanlarında yabancılaşma yaratan özelliklere sahip olan ve bunun farkında olan bir yönetici – ne yapmalıdır? Kendisini zorlayarak konfor alanından çıkmalı, kendine zarar verdiğine inandığı davranışlarını değiştirmelidir. Bu şekilde, çok zor da olsa, itibarını, yani başkalarının kendisiyle ilgili algılarını dahi değiştirebilir. Ancak bunun zorluk derecesini yönetici koçu Goldman şu sözlerle açıklamıştır: “İnsan, başkalarının onu algılama biçimini %10 değiştirebilmek için, davranışlarını %100 değiştirmek zorundadır.”

Bu ifadeden de anlaşıldığı gibi değişim kolay değildir. Zamanla gerçekleşir, yavaş olur ve zahmetlidir. Ancak iş hayatı içinde kurumsal çerçevede yer alanların bu konuda ciddi bir avantajı vardır: Koçluk programlarında, geribildirimlere dayanarak hedefler koyulur ve bunlar programın sorumlusu olan yöneticiler tarafından izlenir. Böylece önceden belirlenmiş ölçütlere bağlı olarak yapılan değerlendirmeler taraflara yol gösterir ve kişi, değiştirmesi beklenen davranışları terk etmek için konfor alanının dışına çıkar. Kazanması beklenen davranışları da zamanla içselleştirir ve kendisine mal eder.

Gerçekte kişilik, herkesi ilgilendiren bir konudur. Ancak bu konuda bilimsel bilgi çok azdır. Kişiliğin bilimsel temelleri konusunda bilgi sahibi olmak insanın hem kendini hem de başkalarını daha iyi tanımasına imkân sağlar. Çünkü insanların işe kabul edilmeleri, işte yükselmeleri, işlerinden çıkartılmaları, eş olarak seçilmeleri, arkadaşlık kurmaları, kısacası hayattaki önemli veya önemsiz bütün etkileşimlerinde sonucu, başkaları tarafından algılanışı, yani itibarı belirler.

Kişilik psikolojisiyle ilgili temel bilgi, ekonomik ve politik gelişmelere anlam yüklemek açısından da iyi bir yardımcıdır. Bu bilgiye sahip olanlar, günümüzde yaşanan ekonomik krizin arkasında kötü liderlik özellikleri bulunduğunu, çünkü yanlış insanların lider konumuna gelmiş olduğunu görebilir.