Koçluk kültürü iş stratejisinin bir parçası olduğunda kurumsal sonuçlar iyileşir. Bir koçluk kültürü oluşturmak, iyi niyetten veya bir yetkiden daha fazlasını gerektirir. Koçluk kültürü tepeden tırnağa modellenmelidir.
The Science of Personality’nin 131. bölümünde, sunucular Dr. Ryne Sherman ve Blake Loepp, Coaching.com CEO’su Charlotte Saulny ile kuruluşların nasıl bir koçluk kültürü yaratabileceği hakkında konuştu.
Hogan Assessments ve Coaching.com arasındaki yakın tarihli stratejik işbirliğimizle, Coaching.com’un insanların iş yerinde nasıl başarılı olmalarına yardımcı olduğunu vurgulamaktan onur duyuyoruz. Charlotte, “Değerlendirmeler, koçların koçluk etkileşimlerinde yaratabilecekleri etkiyi hızlandırmalarına yardımcı olmak için inanılmaz bir araçtır,” dedi.
Koçluk kültürünün ne olduğunu, nasıl oluşturulacağını ve tüm liderlerin ve kuruluşların neden bir koçluk ortamını benimsemesi gerektiğini öğrenmek için okumaya devam edin.
Koçluk Kültürü Nedir?
Charlotte’a göre koçluk kültürü, koçluk prensiplerinin kurumun değerlerine, normlarına ve uygulamalarına derinlemesine yerleştiği bir işyeri ortamıdır. “İnsanlar, her bireyin katkıda bulunabileceği ve bu katkıyı sağlamalarına olanak tanırsak daha iyi bir kurum olacağımız zihniyetini benimsediler,” dedi.
Bir koçluk kültürü oluşturmak, kurum liderlerinden niyet ve bağlılık gerektirir. Benzersizliği ve gelişimi önceliklendiren değerler belirlemek, liderlerin kurumun her kademesinde bir koçluk zihniyeti ve becerileri aşılamasına yardımcı olabilir.
Bir koçluk kültürü, bir koçluk girişimi veya programıyla aynı şey değildir. Bir program başlayabilir ve bitebilir. Ancak bir kültür, kurumun genel üyelerinin benimsediği bir inanç sisteminden kaynaklanır. Kültürün şirket genelinde görülebilmesi, duyulabilmesi ve hissedilebilmesi için genellikle değişim yönetimi, iletişim ve kurumdaki herkesin katılımı gerekir.
Koçluk Kültürü Yanılgıları
Charlotte, “Koçluğun gerçek anlamda benimsenmesi için kurum içindeki liderler tarafından örnek alınması gerekir,” dedi. Liderlerin koçluğu benimsemesini engelleyebilecek bir koçluk kültürü oluşturma konusundaki üç yanlış kanıyı ele aldı:
Bir yanlış kanı, koçluğun pratik olmadığıdır; oysa değerlendirmeye dayalı koçluk, neredeyse her ölçülebilir iş metriği üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir. Bir diğer yanlış kanı ise koçluğun yalnızca düşük performans gösterenler için olduğudur. Ancak yöneticiler koçluk becerilerine sahip olduğunda, kuruluşlar daha yüksek çalışan memnuniyeti, daha iyi elde tutma ve daha fazla üretkenlik görme eğilimindedir. Üçüncü yanlış kanı ise koçluğun performans yönetiminden ayrı veya ona karşı olduğu, ancak koçluğun liderler ve ekipleri için performansı artırdığıdır.
Bu yanlış kanıları anlamak ilk adımdır. İşte bir koçluk kültürü oluşturmanın yolu.
Bir Koçluk Kültürü Nasıl Oluşturulur
Şu soruları sorun: Bir koçluk kültürü oluşturmak kuruluşunuz için neden önemlidir? Bu, kurumsal değerler ve iş hedefleriyle nasıl örtüşür ve bunları nasıl destekler? “Neden” sorusuyla ilgili sorular sormak, kuruluşların koçluğu nasıl kullanacaklarını netleştirmelerine yardımcı olacaktır. Charlotte, koçluğu kurum kültürünüze başarıyla entegre etmek için ek noktalar sıraladı:
- Koçluk tüzüğünüzü yazın – Bu ifade, koçluk kültürünün tanımını, kültürel değişimi yönlendiren felsefeyi, koçluğun nasıl ve ne zaman kullanılacağını ve koçluğun şirket içi, şirket dışı veya her ikisi birden mi olacağını içerebilir.
- Koçluk mimarinizi tasarlayın – Plan, hangi seviyedeki yöneticinin ne tür koçluk alacağını ve ne zaman alacağını özetleyebilir. Örneğin, yöneticiler ve üzeri bire bir şirket dışı koçluk alabilir. Üst düzey yöneticiler ve müdürler, çapraz fonksiyonel ortamlarda takım koçluğu alabilir.
- Koçluğun etkisini ve yatırım getirisini ölçün – Doğrudan katılımcı geribildirimi, başkalarının bir katılımcının itibarında gördüğü değişiklikleri belirlemek için 360 derece geribildirimle eşleştirilmelidir. Elbette, iş sonuçları ölçülmesi gereken en güçlü ölçütler arasındadır.
Charlotte, büyük bir teknoloji kuruluşunda koçluğun çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi hakkında bir deneyim anlattı. Başlangıç olarak, toplam 200 yöneticinin çalışanlarından temel