Liderliğin karanlık yüzü ortaya çıktığında, kurumsal felaket sadece bir adım ötededir. Finans haberleri bunu her yıl kanıtlıyor. Örneğin, eski CEO Adam Neumann, ticari gayrimenkul şirketi WeWork’ün değerinin sadece birkaç ay içinde yaklaşık 37 milyar dolar düşmesine neden oldu.(1) Şimdi, hepimiz kişiliğin karanlık yüzünün zaman zaman herkesin davranışlarını rayından çıkarabileceğini biliyoruz. Ancak liderin karanlık yüzü daha üst düzey bir sorundur. WeWork örneğinde olduğu gibi, liderliğin karanlık yüzü iflasa ve yıkıma yol açabilir.
Kurumsal performans, yüksek performanslı bir ekip kurma ve sürdürme becerisi olan etkili liderliğe bağlıdır. Buna karşılık, yöneticilerin raydan çıkaran davranışları, kurum kültürünü ve etkinliğini, müşteri memnuniyetini, çalışan bağlılığını, üretkenliği ve marka itibarını doğrudan etkiler. Bir liderin yeri ve ortamı, raydan çıkma eğiliminin ne kadar alenen ya da yıkıcı olacağını da etkiler. Sonuçların ölçeği, ilk kez yönetici olan bir kişi ile bir Adam Neumann için tamamen farklı olacaktır.
Yöneticiler Nasıl Raydan Çıkar?
Üst düzey liderlerin büyük başarılar elde etmesine yardımcı olan kişilik güçleri, aynı zamanda onların ve kuruluşlarının büyük kayıplar yaşamasına da neden olabilir. Neumann’ın pervasızlığa varan karizmatik liderlik yaklaşımı, güçlü yönlerin nasıl birer dezavantaja dönüşebileceğini örnekliyor.
Bir lider stres ve baskı altındayken, sıkıldığında veya davranışlarını kontrol etmeyi bıraktığında, yoldan çıkaran yönleri ortaya çıkabilir. Yoldan çıkaranlar, potansiyel olarak aşırı kullanılan güçlü davranışsal özelliklerdir. Örneğin, aşırı kullanılan bir güç olarak çekicilik manipülatif görünebilir ve aşırı kullanılan bir güç olarak yaratıcılık pratik olmayabilir.
Hogan, diğer iki kişilik ölçümünün yanısıra Hogan Baskı Altında Eğilimler Ölçümü (HDS) ile liderlerin yoldan çıkaran davranışlarını 11 boyutta ölçer. Karanlık taraf özellikleri, birbirleriyle ve kişilik güçlü yönleri ve değerleriyle karmaşık şekillerde birleşir. Ancak genel olarak, yoldan çıkaranlar, karanlık tarafın nasıl ortaya çıktığına bağlı olarak üç kategoriye ayrılabilir:
- Uzaklaşma; geri çekilme veya izolasyonla ilgilidir – HDS Fevri, Kuşkucu, Ürkek, Mesafeli ve , Çekingen ve Başına Buyruk ölçekleri
- Rakip alma; gözdağı veya manipülasyonla ilgilidir – Kibir, Pervasız, Renkli ve Hayal Gücü Kuvvetli ölçekleri
- Yakınlaşma; uyum veya boyun eğmeyle ilgilidir – Kusursuzluk Meraklısı ve İtaatkar ölçekleri
Neumann örneğinde olduğu gibi, karanlık taraf davranışlarına çok fazla yaslanan liderler kolayca raydan çıkabilirler. Neumann’ın risk alması ve sınırları zorlaması şaşırtıcı değil çünkü aynı güçlü yönler, üstlendiği rol türü için de gerekli. Ancak bu davranışlar aşırıya kaçtı.
Peki dünya genelindeki yöneticiler hangi şekillerde raydan çıkma eğiliminde oluyor?
Liderliğin Karanlık Yüzü
Hogan Assessments, dünyanın en büyük küresel kişilik veri tabanını oluşturdu. Bu, insanların dünyanın herhangi bir yerindeki neredeyse her işte veya sektörde ilerlemelerini sağlayan güçlü yönlerini, değerlerini ve motivasyonlarını bildiğimiz anlamına geliyor. Ve elbette, girişimci CEO’lar gibi belirli rollerdeki kişilerin nasıl raydan çıkma eğiliminde olduklarını tanımlayabileceğimiz anlamına geliyor.
Yöneticilerin nasıl raydan çıkma eğiliminde olduklarını belirlemek için dünya genelinde 700’den fazla CEO’nun kişilik profillerini analiz ettik. Yöneticilerin genellikle “rakip alan” yoluyla raydan çıktığını bulduk. (Bu örneklemin ağırlıklı olarak 40 yaş ve üzeri ABD’li erkekleri kapsadığını unutmayın.)
“Rakip alan” kategorisindeki yüksek puanlarla ilişkili olumlu davranışlar, insanların genellikle lider gibi görünmelerine ve liderlik rollerine yerleştirilmelerine neden olur. Bu profile sahip bir yönetici, en iyi performansını sergilediğinde kendine güvenen, azimli, girişken, riske toleranslı ve yenilikçi görünebilir. Ancak raydan çıkma sırasında aynı kişi kibirli, inatçı, dramatik, sınırları zorlayan ve disiplinsiz görünebilir.
Kibir
Yüksek Kibir puanına sahip birinin güçlü yönleri özgüven ve iddiacılıktır. Aşırı kullanılan bir güç olarak Cesur, dürtüsel, kendini öven, rekabetçi ve talepkâr davranışlar olarak ortaya çıkabilir. Liderin aşırı özgüveni, sıradışı ve benzersiz yeteneklere sahip olduğuna inanmasından kaynaklanıyor olabilir. Başkalarına göre muhtemelen kibirli, aşırı rekabetçi, gerçekçi olmayan ve olumsuz geribildirimlere tepkisiz görünebilirler.
Pervasız
Yüksek Pervasız puanına sahip biri, en iyi halindeyken zeki, çekici ve cesur görünebilir. Raydan çıktığında, yüksek Pervasız puanına sahip biri tedbirsiz riskler alabilir, heyecan arayabilir, dürtüsel davranabilir ve sınırları zorlayabilir. Dürtüsellikleri onları dağınık, aceleci ve öngörülemez gösterir ve muhtemelen aşırıya kaçma veya mantıksız beklentiler besleme konusunda bir üne sahiptirler.
Renkli
Yüksek Renkli puanına sahip liderler, dışadönük, eğlenceli ve sosyal açıdan yetenekli görünebilirler. Ancak Renkli yoldan çıkaranlar dramatik, dikkat çekici ve dikkat dağıtıcı davranışlarda bulunabilirler. Meraklıdırlar, kolayca sıkılırlar ve sürekli uyarılma arayışındadırlar. Bir sonraki yeni fikir, hedef veya proje, genellikle halihazırda üzerinde çalışılanlardan daha çekici gelir.
Hayal Gücü Kuvvetli
Hayal Gücü Kuvvetli ölçeğinde yüksek puan alan bir kişi, alışılmadık, yenilikçi ve yaratıcı olma gibi güçlü yönlere sahip olma eğilimindedir. Bu özellik muhtemelen dalgın, eksantrik ve pratik olmayan davranışlar olarak ortaya çıkar. Başkalarının göremediği ve anlayamadığı şeyleri görüp anlayabildiklerine inanabilirler. Üstün bir algıya sahip olduklarına dair bu inanç, muhtemelen ilginç veya düpedüz tuhaf görünen fikirler üretmelerine neden olur.
Şimdi girişimciler söz konusu olduğunda, liderlikten sapma verilerimiz, özellikle Hayal Gücü Kuvvetli ölçeğinde, biraz farklı, daha uç bir hikâye anlatıyor.
Girişimcilerin Karanlık Yüzü
Girişimciler, yukarıda açıklanan girişim CEO’larından farklıdır çünkü bu liderler, “Rakip alan” kategorisinde daha da yüksek puanlara sahip olma eğilimindedir. Yöneticiler için küresel ortalamayla karşılaştırıldığında, Rakip Alan ölçekleri yüksektir. Hayal Gücü Yüksek ölçek puanları ise son derece yüksektir; bu da bağlamları için mantıklıdır. Sonuçta, günümüzün değişken girişim pazarı, yüksek düzeyde alışılmışın dışında düşünmeyi gerektirir.
Hogan Bilgi ve Altyapı Direktörü Matt Lemming’e göre, kişilik verilerindeki fark, yaş farkıyla da ilişkili olabilir. 20’li ve 30’lu yaşlardaki girişimcilerin yüksek hedefleri ve idealleri varken, kariyerinin ilerleyen dönemlerindeki CEO’ların daha istikrarlı ve yerleşik kişilikleri vardır. Lemming, “Hedefli ve inisiyatif gösterenler, özellikle “Rakip Alan” kategorisinde daha uç noktalardadır, çünkü geride kalmamak ve başarı için mücadele ederler,” diye gözlemledi.
Lider Davranışlarının Yoldan Çıkmasının Örgütsel Etkisi
“Rakip alan” kategorisiyle ilişkili güçlü yönler, kurumsal etkinliği gerçekten destekleyebilir. Yenilikçi, ilgi odağı olmaktan hoşlanan, sosyal becerilere sahip ve rekabetçi CEO’lara, birden fazla çıkarı dengeleyen zorlu ve kamusal rollerde sıklıkla ihtiyaç duyulur. Örneğin, CEO’ların yetenekleri bir birleşmeyi başarılı kılabilir veya batırabilir. Birleşme ve satın alma dönemlerinde, sağlıklı kuruluşlar (yani etkili liderler tarafından yönetilenler) toplam hissedar getirisinin %5’ini elde ederken, sağlıksız kuruluşlar %17 kaybetti.(2) Yönetici liderliğinin karanlık tarafı, yatırımcı servetini ve çok daha fazlasını etkiler.
Yönetici davranışlarının yoldan çıkması hakkında bilgi sahibi olmak, rota düzeltmenin başlangıç noktasıdır. Ne yazık ki, çoğu lider öz farkındalıktan yoksundur. Çalışanların %56’sı CEO davranışlarının bir sonucu olarak sağlıksız bir çalışma ortamı yaşasa da, bu liderler genellikle davranışlarının olumsuz olduğuna inanmazlar.(3) Stratejik olarak öz farkındalık kazanmak için liderler, yoldan çıkaran davranışlarının başkaları üzerindeki etkisini ve liderlik etkinliğini artırmak için davranışlarını uyarlamaları gerektiğini anlamalıdır. Davranışlarını uyarlamayan yöneticiler kurumsal başarısızlığa neden olabilir.
WeWork’ü düşünün. Neumann, olağanüstü bir şirketin kurucu ortağı ve yöneticisiydi. Ancak davranışları, yatırımcı kayıplarına, milyarlarca dolarlık borç yükümlülüklerine ve yasal anlaşmalara, yönetim kurulu ve yatırımcılarla ciddi sürtüşmelere ve şirketin halka arzının geri çekilmesine neden olan piyasa güvenilirliğinin zedelenmesine yol açtı.(1) Doğru liderlik geliştirme fırsatı, stratejik öz farkındalık oluşturmasına, yoldan çıkmayı önlemesine ve organizasyonuna doğru düzeyde cesaret ve hayal gücü getirmesine yardımcı olabilirdi.
Katkıda Bulunan Uzman
Matt Lemming, MA, director of knowledge and infrastructure at Hogan Assessments
[Makalenin orijinaline ve daha fazlasına https://www.hoganassessments.com/blog/the-dark-side-of-leadership-derailment/ adresinden ulaşabilirsiniz.]
References
- Nguyen, B. (2023, November 7). WeWork’s Rise To $47 Billion—and Fall to Bankruptcy: A Timeline. Forbes. https://www.forbes.com/sites/britneyguyen/2023/11/07/weworks-rise-to-47-billion-and-fall-to-bankruptcy-a-timeline/
- Camp, A., Gast, A., Goldstein, D., & Weddle, B. (2024, February 12). Organizational Health Is (Still) The Key to Long-Term Performance. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance
- Wolor, C. W., Ardiansyah, A., Rofaida, R., Nurkhin, A., & Rababah, M. A. (2022). Impact of Toxic Leadership on Employee Performance. Health Psychology Research, 10(4), 57551. https://doi.org/10.52965/001c.57551
